Una herramienta de visualización gráfica permite comprender la experiencia que vive un cliente, de punta a punta, en las interacciones que tiene con los servicios de una empresa. Se trata del Customer Journey Map o Mapa de Experiencias del Cliente (CJM).
Gabriela quería sorprender a su hija con un desayuno especial en su cumpleaños y fue a una famosa cafetería de su barrio para encargar el envío a su domicilio que queda a dos cuadras. “Mi hija trabaja, por favor, que esté a las 07:30”, indicó. Sin embargo, la señorita que atendía le respondió que el desayuno no podía estar antes de las 08.00.
Cuando Gabriela se aprestaba a abandonar la cafetería, un joven muy amable se le acercó y le pidió la dirección exacta de su casa ya que él, personalmente, se iba a ocupar de hacerle llegar el encargo. Al día siguiente, el desayuno estuvo a las 07:30 en la puerta de su domicilio y Gabriela no dudó en recompensar la predisposición del joven.
Jorge Vargas, experto en gestión de plataformas de servicio a clientes y docente de Postgrado de la Universidad Franz Tamayo, Unifranz, asegura que la metodología de planificación de gestión de atención al cliente permite:
“El customer journey map se suele emplear para comprender la experiencia actual (as is) o para diseñar una nueva experiencia (to be)”, indica Vargas a tiempo de puntualizar que la construcción de un CJM parte por comprender la necesidad que tiene la empresa de dar solución a una problemática en particular.
Para realizar el CJM hay plantillas disponibles en Internet que pueden descargarse e imprimir a fin de hacer el trabajo, poco a poco, con empleados y clientes, armando y graficando, de forma colaborativa, las etapas e interacciones que vive el cliente.
“El mapeo siempre debe hacerse desde la perspectiva del cliente, como si el cliente nos estaría contando su historia y vivencia, por ejemplo: me aproximo a la sucursal… me entregan y contrato… me piden que espere…. llamo y no me atienden…”, indica.
Pasos que se siguen en el diseño de un CJM
“Existen seis pasos lógicos, coherentes, secuenciales que ayudan a expertos y principiantes, a mejorar el enfoque de construcción y fidelidad del CJM, en función de la realidad que está ocurriendo con nuestros clientes”, indica el experto, a tiempo de detallar los seis pasos:
- Paso 1. Definir la anatomía del CJM que consiste en tener claro el tipo, sus objetivos, profundidad y todos los actores involucrados en su construcción.
- Paso 2. Diseñar un plan investigativo y elegir las herramientas cualitativas (entrevistas, focus group, reuniones, sombra, observación, etnografía o verbatims) y cuantitativas (encuesta, analítica del negocio, mistery shopping, usabilidad, benchmarks) adecuadas.
- Paso 3. Ejecutar el plan de investigación y elegir herramientas gráficas correctas. Aplicar un enfoque de gestión tipo proyecto que implique un cronograma, ruta crítica, tareas y responsables.
- Paso 4. Se debe construir un arquetipo para cada tipo homogéneo de clientes. La identificación parte de una hipótesis que, luego es contrastada, validada, rechazada y viabilizada en el relevamiento de datos.
- Paso 5. Una vez concluido el proceso investigativo, se debe estructurar toda la información en una herramienta visual gráfica final a fin de lograr su socialización interna.
- Paso 6. Priorizar acciones, empleando una herramienta adecuada puede permitir identificar “quick wins” o acciones de mejora a corto y largo plazo. “Es recomendable armar y ejecutar cada iniciativa como un proyecto estructurado que implique tareas, responsables, tiempo, ruta crítica y otros”, indica el experto.
El CJM debe ser evaluado
Muchas veces, la experiencia del cliente deviene de acciones básicas, como la espera del cliente o la calidad de las soluciones recibidas. De ahí que la mejora no necesariamente implica un cambio profundo en la ruta de la experiencia en el CJM.
“La evaluación del CJM se efectúa en función de la calidad de las iniciativas implementadas y cómo éstas impactan en la experiencia del cliente, que se mide desde la mejora de ingresos en la empresa hasta indicadores específicos de experiencia de cliente, como por ejemplo el Net Promoter Score o puntuación neta del promotor (NPS) o Customer Effort Score o puntaje de esfuerzo del cliente (CES), indicadores de los resultados de las acciones de mejora”, sostiene.
El CJM marca la ruta del éxito en una empresa
La disciplina de experiencia de cliente es una ruta transversal y profunda. Probablemente, todas las empresas ya siguen acciones que impactan en la experiencia del cliente. Este enfoque busca ordenar y priorizar las acciones para que impacten más y mejor en lo que realmente le está “doliendo” al cliente en la actualidad.
“El éxito viene de allí, de que tengamos el mayor impacto en la experiencia del cliente de modo que nos recomiende, permanezca como nuestro cliente, nos compre más y mejor”, puntualiza.
Quién tiene a su cargo el diseño del CJM
La responsabilidad en el diseño del CJM depende del grado de madurez en la organización. Puede estar a cargo, inicialmente, de un experto externo, con quien se conforma un equipo interno. “La contratación del experto externo debería buscar también la transferencia de know how a la organización y personal para encarar con autonomía cada vez más y mejor”.
En un nivel de madurez mayor, se puede incorporar un equipo de personas de las áreas comercial, servicio y/o marketing, para luego definir la creación de un área específica de Experiencia de Cliente, con atribuciones y responsabilidades específicas en este campo.
En un nivel de madurez elevado, las organizaciones descentralizan esta función a todas las áreas de la organización, que han incorporado la metodología y la visión del cliente como centro de todas las acciones diarias.
8 ‘NO’ que toda empresa debe considerar
Vargas recomienda 8 aspectos que las empresas NO deben hacer:
1. No contratar a un inexperto, considerando experto a alguien que tiene conocimiento de metodologías y experiencia en su implementación en diferentes grupos.
2. No elaborar un CJM, sin objetivos claros.
3. No elaborar un CJM si no existe la clara voluntad de los máximos ejecutivos de implementar acciones de mejora.
4. No esperar resultados milagrosos por el solo hecho de elaborar un CJM.
5. No avanzar sin implicar a todos los actores.
6. No esperar que el cliente nos diga lo que debemos hacer. “Su experiencia nos lo debe decir”, dice Vargas.
7. No construir un CJM sin la participación, relevamiento, comprensión y empatía del cliente. Implica el uso de herramientas cualitativas como la observación o la etnografía.
8. No buscar en la CJM una herramienta de auditoría. Se trata de una herramienta de mejora continua, que tenga al cliente como centro de la actividad económica o servicio.